19 savybių, kurios judrumą kardinaliai skiriasi nuo to, kas praeityje

Ankstesniame pranešime pažymėjau, kad pastaruoju metu šiek tiek galvoju apie judrių metodų diegimą organizacijose, kurios naudoja neabiliuosius metodus, tokius kaip PRINCE2. Visų pirma pažymėjau, kad:

Agilaus darbo būdai kardinaliai skiriasi nuo prieš tai buvusių nejuokingų darbo būdų.

T. y., Judrūs metodai nedaug skiriasi nuo to, kas buvo ankstesni, jie iš esmės skiriasi. Šiuos pagrindinius skirtumus reikia pritaikyti įmonės paslaugų procesuose (finansai, valdymas, viešieji pirkimai ir tt), kurie įgalina pristatymo komandas išvengti trinties tarp pristatymo ir verslo paslaugų grupių, išlaikant judrumą.

Taigi, kas kardinaliai skiriasi?

Čia yra keletas judrumo bruožų, kurie reiškia, kad judrios komandos kelia skirtingus reikalavimus įmonių paslaugoms. Tai nėra baigtinis sąrašas, todėl džiaugiuosi daugiau pavyzdžių. Mano argumentas yra tas, kad didelis skirtumų skaičius ir diapazonas reiškia, kad judrios komandos turi radikaliai skirtingus įmonių paslaugų vartotojų poreikius:

1. Agile metodams būdinga pagrindinė prielaida - į pristatymą geriausia žiūrėti kaip į mokymosi procesą. Galite išmokti tik to, ką sukursite, kaip sukursite ir kam jums reikės jį sukurti, bandant jį sukurti ir reguliariai dalytis tuo, ką sukūrėte su klientais / vartotojais, kad gautumėte atsiliepimų. Jūs mokotės ir keičiate kursą eidami.

Neskaidrios metodikos daro prielaidą, kad prieš pradėdami kurti galite išsiaiškinti daugumą šių dalykų. Jei dar nesate susipažinę su judriais darbo būdais, nusivilsite judraus nesugebėjimu suteikti jums tikrumo iš anksto. Bet tai yra naujojo pristatymo darbo rezultatas - būtent tai daro dauguma žmonių, suprantantys tai ar ne, o ne judrūs darbo būdai.

Jei visa tai padarysite tuo, kad sugebėsite išsiaiškinti šiuos dalykus neatlikdami pristatymo, anksčiau ar vėliau sukelsite nusivylimą.

2. Netikrumas dėl to, ką pasieks kada ir kokio dydžio ir formos komanda - būdinga naujam pristatymo darbui - netinka išsamiam verslo pavyzdžių rašymui, darbo jėgos prognozavimui ir kitiems išankstinio planavimo procesams, kurie prisiima šiuos dalykus. gali būti žinomi iš anksto. Agile yra tiriamasis būdas įveikti netikrumą.

3. Aktyvios komandos negali (ir neturėtų) perduoti planuojamų funkcijų pristatymo iki nežinomo detalumo lygio. Jų gairės, jei jų apskritai yra, turėtų būti būtinai neaiškios, nes laiko horizontas išnyksta į tolį. Tai gali būti nepatogu suinteresuotiesiems subjektams, įpratusiems matyti išsamią prognozę, ką jie gaus iki konkrečių datų. Išankstinėje situacijoje suinteresuotosios šalys turi tai, ką aš vadinu kontrolės iliuzija, nes tai gali suteikti jiems šiltą, miglotą kontrolės jausmą, nors naujo darbo planas būtinai yra grožinės literatūros kūrinys.

Nesudėtingiems darbo būdams dažnai reikia sukurti išsamų planą ir Ganto diagramą, kurioje būtų parodyta, kas bus pristatyta. Planas kažkodėl tampa „įmūrytu akmeniu“. Tokie pernelyg išsamūs veiksmų planai dar labiau pablogina šią kontrolės iliuziją, nes kontrolės jausmas ištirpsta, kai paaiškėja, kad juose esanti informacija iš tikrųjų turi mažai pagrindą. Išankstiniame judriame pasaulyje įprasta, tačiau ydinga suinteresuotųjų šalių reakcija yra kaltinti pristatymo komandas, kad jos suklydo, ir reikalauti, kad jos dar labiau užblokuotų veiksmų planą. Problema nėra komandose, tai yra nesugebėjimas pripažinti būdingo pristatymo netikrumo ir naudoti tinkamus metodus šiam netikrumui valdyti.

Aktyvios komandos supranta, kad išsamus planas yra logiška neįmanoma netikrumo sąlygomis. Kai kurie dalykai gali būti žinomi; kitų nebus. Vykdant projektus, judrios komandos suinteresuotosioms šalims paaiškina, ko išmoko ir ko dar neabejoja. Darbui dažnai teikiama pirmenybė siekiant sumažinti netikrumą / padidinti mokymąsi. Geriau pradėti nuo nedidelio gairių, jas sukonstruoti ir reguliariai peržiūrėti, kai vykdomas projektas. Kuo mažiau žinosite apie tam tikras kelionės dalis, tuo mažiau tikslus jūsų žemėlapis.

4. Kadangi pristatymas yra mokymosi procesas, judrūs metodai apima pokyčius - kodėl, kas, kaip ir kas jūsų darbas gali greitai pasikeisti, kai paaiškėja naujų įrodymų. Neapgalvotas požiūris dažnai veikia siekiant užkirsti kelią pokyčiams arba bent jau veikiant prielaidai, kad pokyčiai, t. Y. Nukrypimai nuo jūsų pradinių prognozių, yra reti arba lėti. Šis darbo būdas atspindi nedažnai posėdžiavusias keitimo lentas ir nusprendžiančias, ar pakeitimai yra leistini. Geriau pavesti sprendimų priėmimą savo pristatymo komandoms arba toms, kurios dirba tokiu pat tempu kaip ir jūsų pristatymo komandos. Jei jaučiate, kad to negalite padaryti, bent jau įsitikinkite, kad jūsų keitimo lentos veikia tokiu tempu, kuris neužkerta kelio pristatymo darbui.

5. Agile metodai pristatomi palaipsniui, todėl dažnai - mes vadiname tai maža partija. Neapibrėžtieji metodai išleidžiami dideliais sprogimais (arba didelėmis partijomis) ir taip nedažnai. Verslo paslaugų teikimo procesai, sukurti išleidimui dideliais sprogimais (atliekama nedažnai, bet su daug pokyčių), yra neproporcingai sunkūs, norint atlikti lanksčius pristatymo leidimus (kurie būna su nedideliais, bet dažnais pokyčių kiekiais).

6. Kadangi judrios komandos pristato mažomis partijomis, reikia nedidelio dažno klientų ir (arba produktų savininkų) bei suinteresuotųjų subjektų atsiliepimų ir atsiliepimų. Kiekvieną žingsnį (ar net dažniau) jie turi žinoti, į ką turėtų sutelkti savo pastangas kitam ir kaip jie patenkina žmonių poreikius.

Pristatymo komandoms reikia dažnai ir greitai priimamų sprendimų, kad jos būtų veiksmingos ir veiksmingos. Pristatant dideles siuntas, klientų ir suinteresuotųjų subjektų atsiliepimai reikalingi rečiau - nes pokyčiams kiek įmanoma užkirsti kelią - bet kiekvieną kartą duodant daugiau laiko. Tai gali sukelti keletą trinties taškų: pavyzdžiui, skirtingas požiūris į sužadėtuves gali būti perduotas netinkamai arba net nesuprastas arba gali kilti koordinavimo problemų. Suinteresuotosios šalys taip pat gali rinkti sprendimus taip, kad jiems būtų patogu, tačiau trukdo ar sulėtina pristatymo darbus (pvz., Mėnesinės (ar dar rečiau) valdymo tarybos).

7. Agile komandos paprastai yra sudarytos iš tinkamo įvairių funkcijų komandos narių derinio, kad būtų galima pateikti veikiantį produktą. Atsakomybė už pristatymą pasidalija komanda. Pagal nusistovėjusį darbo būdą, kelios atskiros specialistų komandos dirba perduodamos dokumentus ir tarpinius rezultatus (pvz., Reikalavimų specifikacijas ar neišbandytą programinę įrangą) grandine. Atsakomybė už pristatymą pasiskirsto visoje grandinėje arba yra virš grandinės esančiame lygyje, pavyzdžiui, programų valdymo biure, vieną žingsnį pašalinus iš bet kokio pristatymo.

8. Agile projektai gali būti palyginti maži ir jų gali būti daug daugiau. Šie projektai dažnai prasideda nuo trumpų atradimų ir alfa fazių. Darbas gali sustoti prie projekto po atradimo ar alfa arba net tais etapais. Tai reiškia, kad paprastai yra daug daugiau, bet trumpesnių, judrių projektų. Išankstiniame judriame pasaulyje įprasta turėti mažiau, bet didesnių darbo programų. Neapibrėžti projekto patvirtinimo procesai paprastai yra optimizuojami remiantis tuo, kad taip yra.

Pereinant prie judrumo, padidėjęs vykdomų projektų skaičius, nors jie yra atskirai mažesni, gali sukelti numatomą papildomą krūvį portfelio komandoms, programų valdymo biurams ir finansų, komercijos bei HR komandų darbuotojams, dirbantiems su pristatymo komandomis. Ši apkrova bus tęsiama tol, kol tos komandos pritaikys savo procesus naujo tipo poreikiams.

9. Kaip minėta aukščiau, judrios komandos dažnai pradeda pristatymą su trumpu atradimo etapu, kurio metu jie tiria pagrindinius vartotojo poreikius, reikalingus paslaugai, tyrinėja jos teikimo galimybes ir paprastai supranta, ar ją verta kurti.

Atradimo etapo idėja yra ta, kad komanda kiekvienu žingsniu pristato naują mokymąsi. Geros, judrios komandos žino, kad jų atradimo darbai gali priversti projektą toliau neprogresuoti. Iš tiesų, didelė nauda organizacijai, jei projektą galima sustabdyti atradus, nes tai sutaupo paslaugų, kurios nebus sėkmingos, kūrimo išlaidas.

Neapžvalgiose komandose mąstymas vyksta prieš pristatymą ir kiek įmanoma užkertamas kelias pokyčiams. Manoma, kad prasidėjus pristatymui, jis bus tęsiamas iki galo. Tai yra brangu ir gėdinga, jei vėliau sužinojote, kad paslauga neteikia tokių rezultatų, kokių tikėtasi, kai susidūrė su realybe.

10. Judrios komandos gali pasisukti ir greitai padidinti, arba sumažinti mastelį, ypač atradimų ir alfa kalbose, kai mažiausiai žinote apie tai, ką bandote sukurti. Jums gali prireikti daugiau ar mažiau žmonių, mažai pastebėjusių. Negili metodai, jei komandos dydis ir sudėtis gali būti parengta iš anksto. Todėl pirkimo metodai neturi būti jautrūs. Didelis siuntų pristatymas taip pat lemia didelių paketų pirkimą, o tam reikia daug laiko ir dažnai reikia daugiau valdymo bei ilgesnio patvirtintojų sąrašo, todėl pristabdomas pristatymas.

11. Aktyvios komandos dažnai siekia rezultatų, o ne rezultatų ir savybių. Jei nesate judrus projekto stebėtojas, jums reikės šiek tiek pakoreguoti požiūrį. Nepastebėsite progreso, palyginti su suplanuotais rezultatais ir numatytomis pastangomis, o reguliariai bendradarbiausite su pristatymo komanda, kad susitartumėte, kiek pinigų norite išleisti tam, kad pasiektumėte rezultatus. Jūs tikriausiai taip pat pastebėsite, kad suinteresuotieji subjektai turės būti mokomi skirtingai stebėti pažangą.

12. Agile reikia pasitikėjimo ir įgalinimo, kad galėtų dirbti. Tie, kurie yra arčiausiai darbo, turi sugebėti priimti sprendimus, ką pastatyti ir kaip darbas veikia. Komandos bendrauja labai atvirai, o tai turėtų padėti sustiprinti šį pasitikėjimą. Agile taip pat pateikia artefaktų ir susitikimų rinkinį, pavyzdžiui, kasdienį atsistojimą prie komandos sienos ir įprastą pasirodymą bei pasakojimus, kurie padidina atvirumą. Komandos kasdien bendrauja akis į akį, dalijasi savo darbais tarpusavyje ir su kitais, nepriklausančiais komandai, įskaitant suinteresuotuosius subjektus ir kitus vadovaujančius vaidmenis. Dėl neskubių darbo būdų dažnai reikia bendrauti per dokumentus ir sutartis. Tai nesukelia abipusio pasitikėjimo. Be to, šie artefaktai dažnai nėra prieinami tiems, kurie nėra projekto dalyviai.

13. Spontaniškas bendravimas yra svarbus judrumui. Komandos gali susivilioti kartu, kad pateiktų tam tikrą funkciją, o geriausias būdas tai padaryti yra bendra vieta. Tai nereiškia, kad komanda yra tame pačiame pastate - nariai taip pat sėdi kartu. Jei bendra vieta neįmanoma, reikalingi įrankiai, palaikantys momentinę sąveiką, tačiau sėdėjimas kartu veikia maždaug dvigubai, taip pat ir nuotoliniu būdu, nes reikia dažnai bendrauti komandos viduje.

14. Informaciniai radiatoriai yra labai svarbūs judrumui. Šie ekranai (kurie gali būti rašomi ranka, atspausdinti ar elektroniniai) dedami kur nors matomoje vietoje šalia komandos, kad visa su darbu susijusi informacija būtų lengvai matoma ir stebima iš pirmo žvilgsnio. Tai taip pat yra judrumui būdingas atvirumas ir skaidrumas - praeiviai gali pamatyti šią informaciją ir komanda. Pagal nusistovėjusius darbo būdus informacija paprastai saugoma projekto komandoje arba su tais, kurie ją valdo. Padidėjęs skaidrumas kai kuriems gali būti nepatogus. Kai kuriose organizacijose sienos naudojimas kaip komandos darbo srities dalis gali būti aiškiai uždraustas.

15. „Karšto stalo“ nustatymas - kai komandos susimaišo ir susipina, kai žmonės dažnai dirba savarankiškai - neveikia judriai, nes daroma prielaida, kad nereikia sėdėti šalia komandos narių (ar šalia komandos sienos) ) būti efektyvus. Judrios komandos didžiąją dienos dalį sąveikauja ir jos turi būti šalia viena kitos, taip pat ir informaciniai radiatoriai, valdantys savo darbą. Agile komandos turi skirtingus darbo būdus, taigi ir skirtingus erdvės poreikius - gali būti sunku dirbti ramioje, atviro plano erdvėje - tiek komandai, tiek tiems, kurie yra kitose erdvėje esančiose komandose, nes judrios komandos visą dieną tariasi tarpusavyje ir reikia, kad susitikimai vyktų komandos erdvėje.

16. Vyresniems lyderiams turi būti patogūs judrūs susitikimai, tokie kaip pasirodymas, ir papasakoti, tai reiškia eiti į vietą, kur atliekamas darbas. Tiesioginis tokio darbo liudijimas yra geriausias būdas suprasti, ką komanda daro, o šis iniciatyvus požiūris labai skiriasi nuo neaktyvaus progreso pranešimo (naudojant dokumentus), prie kurio suinteresuotosios šalys gali būti įpratusios ten, kur komandos dažnai nėra. Projekto valdymo biuro parengtoje ataskaitoje lengviau paslėpti tikrąją pristatymo darbo būklę, nei tada, kai suinteresuotoji šalis gali pamatyti darbą ir tiesiogiai apklausti pristatymo komandą.

17. Agile turi įmontuotą valdymą. Aktyvios komandos praneša naudodamos tokius metodus kaip šou ir pasakoja, A3 ataskaitos, informacijos radiatoriai ir komandos valdymo skydeliai. Geriausias būdas suinteresuotosioms šalims nuvykti į vietą, kur atliekamas darbas, pavyzdžiui, dalyvauti šou ir papasakoti, kad pristatymo rizika valdoma efektyviai.

Neapžvalgūs projekto stebėjimo metodai sutelkiami į ataskaitas, kuriose palyginamas įvertinimas, kokias funkcijas komandos pasakys, kad jos pristatys prieš pradėdamos pristatymo darbą, palyginti su realiomis savybėmis, kurias jos teikia. Tai nėra tinkamas būdas pristatyti naujus pristatymo darbus, kai iš anksto negalima žinoti, kokios funkcijos bus pristatytos ar kiek laiko tai užtruks.

18. Didelės neaktyvios programos komandos dažnai apima vaidmenis, kurių nepamatytumėte judrioje komandoje - finansų sekimo, pirkimo pirkimų specialistų, žmogiškųjų išteklių padėjėjų ir administracinės paramos vaidmenis. Jie reikalingi palaikyti sunkų valdymą, kurio reikalauja neprižiūrimos programos.

Veiksmingiems darbo būdams vis dar reikia tam tikro darbo - reikalingas geras finansų ir viešųjų pirkimų valdymas bei žmonių tobulėjimas bet kurioje pristatymo aplinkoje. Bet judriame pasaulyje šie žmonės būtų artimi, bet ne komandoje.

19. „Agile“ turi įmontuotą rizikos valdymą. Tiriamojo požiūrio į pristatymą atlikimas, atliekant darbus mažomis dalimis ir pritaikant naujo mokymosi pagrindu, yra veiksmingiausias naujojo darbo rizikos valdymo metodas. Kaip minėta aukščiau, judrios komandos dažnai teikia pirmenybę darbui, kuris sumažina netikrumą. Pristatymas palaipsniui yra patvirtinimas, kad apie darbą žinote mažiausiai, kai jį pradedate.

Ką visa tai reiškia?

Kaip pažymėjau ankstesniame mano pranešime apie judrų judėjimą, kuris kardinaliai skiriasi nuo to, kas praeityje, neaktyvių pristatymo komandų poreikių neatitikimas ir įmonių paslaugų grupių teikiamos paslaugos, optimizuotos atsižvelgiant į nestiprius darbo būdus, gali reikšti, kad įvedus judrumą, skauda skausmą. . Tai nėra kieno kaltė, tiesiog tai, kad yra judrių komandų ir verslo paslaugų, optimizuotų patenkinti skirtingus poreikius, poreikių neatitikimas.

Organizacijos turi 3 sprendimus:

  1. Priimkite skausmą, suprasdami, kad tai sustiprės, nes jūsų organizacija atliks judresnį pristatymą.
  2. Pridėkite jungiančius žmones - kurie gali suprasti ir judrų, ir ne judrų pasaulį - kaip adaptacijas tarp dviejų pasaulių. Tai brangu, ir vėlgi, augant jūsų organizacijai, aštresnė kaina išaugs.
  3. Geriau suderinkite įmonių paslaugas ir judrų pristatymą, sutelkdami visus kartu į pritaikytų procesų kūrimą, atsižvelgiant į judrių pristatymo komandų ir organizacijos vartotojų poreikius. Pakartokite šiuos procesus, kai sužinosite daugiau apie judrumą jūsų organizacijoje.

Sėkmės!

-

Ačiū Beckui Thompsonui už turinio projektavimo pagalbą šiame straipsnyje.